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海尔:不能把员工变成CEO,就把CEO变成员工

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发表于 2016-11-17 19:36:26 | 显示全部楼层 |阅读模式


很多人都看不懂海尔的转型,我曾经也是这样。

3年前,张瑞敏提出要在海尔内部做大刀阔斧地组织变革,取消组织层级制度,让组织变得更加扁平,并提出“每个人都是自己的CEO”。我当时写了一篇专栏文章,质疑这是一个美好的理想,但操作起来会非常困难,原因很简单:企业家是一种稀缺的禀赋,大多数人没有意愿和能力做CEO,就算张瑞敏大胆放权,下面的人也接不住,落地会非常困难。

3年后再看这篇文章,感觉有些复杂:那篇文章的逻辑没有问题,但我完全搞错了事实。没错,不是每个人都有意愿和能力成为CEO,张瑞敏自然也明白这个常识,所以不能期望每个员工都变成CEO。但把公司打造成一个创业和创新的平台,让所有想成为CEO的创业者汇聚在海尔这个平台上,不仅逻辑上是可能的,海尔这几年也一直是这么做的。

“既然不能把员工变成CEO,那就把CEO变成员工。”这就是海尔激活个体潜能的核心逻辑。不久前我有机会和张瑞敏面对面交流,问他海尔孵化的小微企业的负责人中,有多少是海尔原来的员工,有多少是外面来的创业者,他回复我说大多数都是后者,做得非常优秀的创业者大都有在其他公司工作的经验,有些人还有过多次成功的创业经验。

我反思自己当初发表评论时的草率:仅仅凭张瑞敏的一句话,就利用自己熟悉的方法论加以批判,看上去逻辑都有道理,但离企业的真实情况非常远。这也是很多评论者容易犯的错误,很多人往往连基本事实都没搞清楚就开始评论了,逻辑看上去也能自圆其说,但并不符合企业的真实情况,也没有产生真正的智慧。评论之前,我们需要了解一些基本的事实。

后来我开始调研海尔在组织转型方面的一些具体案例。海尔集团的组织转型非常复杂,以海尔集团旗下一家小微企业作为案例更容易说清楚。

这家小微企业叫海尔洗衣,属于一个海尔集团的外部孵化项目(钛媒体此前对此项目进行过报道)。成立之初,这家公司的控股方并不是海尔集团,而是小村资本管理的磁谷基金。两年前,在新一轮的创业趋势受资源驱动、效率改进、创业要素回归传统商业范畴的大背景下,小村资本专门成立了这只转型基金,专注于和传统的行业龙头企业联合孵化创新企业。迄今为止,小村资本已经和十来家传统企业联合孵化创业项目,海尔洗衣是其中的一个明星项目。

海尔集团决定做海尔洗衣的动机很简单。海尔集团利用经销商渠道已经在高校洗衣机房占领了65%的市场份额,但在此之前只是把洗衣机卖给经销商,和终端用户之间没有直接关系,海尔希望通过互联网手段来和终端用户建立直接联系。中国现有在校大学生2400万左右,这些大学生不仅是海尔产品的潜在购买者,本身也是一批非常活跃的用户。

海尔本来想找内部员工来操盘这个项目,后来发现内部很难找到合适的人选,于是找到小村资本控股、孵化这个项目,并联合组建创业团队。小村资本的合伙人刘惠平也是海尔洗衣的董事长,他曾在阿里巴巴和窝窝团任职,有丰富的传统企业互联网转型的实践经验。他利用自己丰富的行业人脉资源,找到了沈昕宇做海尔洗衣的CEO,沈昕宇也带来了他的团队,这支团队曾有过成功的创业经历,希望能依托有资源的平台做大企业。

“传统企业+风险资本+创业团队”的组合,让这个项目在很短的时间内就打开了局面。利用海尔的渠道优势和技术力量,创业团队设计了一个互联网转型方案:给每一台洗衣机安装物联网模块把洗衣机互联起来,然后通过一个叫“海尔洗衣”的移动APP,让每个学生都能通过手机查到到最近空闲的洗衣机,并预约好洗衣机,再通过移动支付完成支付工作。现金流从海尔洗衣的账户上流过,每完成一笔洗衣交易,海尔洗衣抽取10%的服务费用。

这个创业项目真正实现了“三赢”。对于学生而言,他们可以找到附近空闲的洗衣机并完成预约洗衣,再也不需要碰运气和排队。对于经销商而言,洗衣机利用效率提高了近一倍;再不需要专门派人去收硬币,只需和海尔洗衣分账即可;一旦洗衣机出现故障,海尔直接派人上门维修。对于海尔而言,他们不只是把机器卖给经销商就算了,而是可以和终端用户建立直接联系,获得他们的数据,而且支付是从海尔洗衣走账,可以拥有持续的现金流。

创业团队、小村资本和海尔集团也是这个项目的赢家。创业团队拥有公司股份,由于有海尔的资源支持和小村资本的资金支持,大大提高了创业成功的概率和速度。小村资本通过这个联合孵化项目,在一年时间内资本增值了10多倍。海尔集团是最大的赢家,他们通过联合孵化在创业初期规避了风险,获得了优秀创业团队,盘活了原有资源。据悉,海尔洗衣即将完成A轮融资,公司估值一年多增加10多倍,海尔洗衣也将增资成为第一大股东。

海尔洗衣的案例在海尔集团内部并不是个案。这次我去青岛海尔调研,发现大多数成功的孵化项目都采用了外部孵化的路径。海尔集团变成了一个创业和创新的平台,只要创业者有想法和能力,海尔就会大力扶植他们,并在早期阶段不谋求控股地位,通过引入风险资本方来汇聚社会资源,降低创业风险。等企业度过了最危险的早期阶段之后,海尔再溢价回购投资机构的部分股份,并控股这家创业企业,再引入新的风险投资,把企业推向上市。

海尔的组织转型已经超越了传统意义上组织扁平化的逻辑,而把企业真正变成了一个创新创业的平台。海尔集团提供资源和资金,让创业者在平台上自由施展。这种组织转型在全球的大公司中绝无仅有,如果海尔成功地完成了组织转型,它必将创造大企业组织转型的新范式。就凭在组织转型方面的创新实践,海尔和张瑞敏都值得我们尊敬。

(本文为《商业价值》杂志2016年8月刊专栏文章,由作者授权CEO论坛转载)

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